作者:友泰咨询UTC 胡全奎 涂方根
近年来,家电行业的竞争出现了两次转型,首先是家电企业由传统上只重视渠道,转型为重视终端管理,在卖场投入了更多的促销资源,但是,多数厂商还是停留在理念层面,有点人云亦云的感觉,所以就有了很多企业的第二次转型,从理念到落地,切实将终端管理的理念落地转变为可操作的细节和管理体系,以提高产品销售。
推动家电企业重视终端现场管理的因素主要有以下三方面:
1.满足渠道对促销支持的要求
家电渠道日益集中,特别是在大中型城市,家电连锁卖场占据了渠道主导地位;同时,家电连锁行业资源整合集中,形成少数家电专业连锁寡头,如国美、苏宁等,谈判能力很强。家电连锁商长于卖场建设,但相对缺乏专业终端销售能力,同时家电连锁商出于成本节约的考虑,要求家电企业提供诸多的促销政策、费用和促销人员支持。
由于家电企业与连锁卖场采取直供方式,以终端销售来推动订单。家电企业为实现新订单获取和更多的销售回款,就必须满足渠道的要求,为卖场提供“人、财、物”的促销支持。
2.与竞争者在卖场展开促销竞争
家电厂商的销售渠道日趋集中和同质化,在大中型城市,都主要依赖家电连锁渠道进行销售。在卖场,每类家电产品多档次且每档次都有众多的主流品牌进行竞争,导致产品差异性不明显;展台位置和样机形象、现场人员促销等日益成为体现产品差异性的重要内容。为此,部分家电企业在卖场终端投入大量促销资源,争取更多产品销售。终端促销竞争的展开,对所有家电企业是难以回避的事实,企业需要重视终端现场管理,以争取建立促销优势。
3.对消费者进行专业讲解和引导
卖场主流品牌集中、同档次产品多样化和同质化,使得消费者在更多产品选择上,需要充分了解更多的产品信息,以进行充分比较,方便决策。随着产品功能和技术不断升级,消费者在对产品信息了解上,需要专业人员的进行讲解和产品对比。优秀促销人员的讲解和引导,很大程度上能直接影响消费者对产品的信任和认可,推动消费者购买本产品。
虽然各家电企业纷纷意识到现场管理的重要性,也投入了一定的促销资源,但根据友泰咨询调查发现,部分家电企业终端现场管理仍处于理念阶段,还是粗放管理阶段,对现场“人、财、物”管理不够精细。如何使终端精细化管理理念落地,真正实现终端现场集品牌形象展示、产品营销与销售、情报搜集功能于一体,成为企业重要竞争优势,部分家电企业还需要做很多的改进工作,必须切实将理念转变为操作细节和业务员的行为。
首先,家电企业需要对终端卖场进行细化分级管理,不同等级的商场给予的不同的促销支持,以实现促销资源的有效配置,最大化促进终端产品销售。
由于卖场地理位置、卖场面积和区域消费习惯的不同,各卖场销售额之间的差异会比较大,具体到厂家产品销售上可能差异会更大一些。因此厂商对于终端卖场的重视程度应有所差异,对销售贡献大的或销售潜力大的卖场应投入更多的促销资源,以更大程度上推进产品的销售。但是,友泰咨询调查国内外知名家电企业进行研究,发现多数厂家现在仍是根据业务人员的经验判断,估算申报进场费用和安排促销人员,还未对卖场进行分级管理。究其原因,最重要的难点就在于分级标准的确定,以及如何确保商场评级所需信息的准确获取。在这一问题解决上,国内某著名家电企业的做法值得借鉴,该企业的做法是:将商场按年销售额分为A、B、C三个等级,针对不同等级商场,在展台费用、促销人员安排、促销目标等方面给予不同的策略,具体如下:
• 各品类区确保第一位置,第一形象
• 装修标准:形象展台1000元以上/1米 |
• 方案一:确保第一位置
• 方案二:分品类集中
• 装修标准:普通展台600-1000元/1米 |
• 方案一:分品类集中
• 方案二:建立店中店
• 装修标准:普通展台600元以下/1米 |
• 配备门店经理,推销组合家电产品
• 产品类安排优秀促销员 |
• 配备门店经理或优秀促销员
• 产品类安排促销员 |
• 促销投入:B级商场的2倍
• 促销目的:提升高端产品销售和打造组合产品品牌 |
• 促销目的:以商场产品组合销售为主,提升各产品的销售和份额 |
• 促销投入:B级商场的一半
• 促销目的:产品均衡销售 |
• 主推高端产品
• 重视品牌形象
• 最大的促销投入(包括资金和人员) |
由于该家电厂商产品类齐全且高中低档产品都有,部分优势产品一般占商场20%~30%的销售份额,所以主要选取了商场年销售额作为商场分级标准。当然如果能细分到商场产品类的销售额,作为各产品的促销标准效果会更好。但是由于单商场产品类销售数据获取的难度很大,而单商场总体销售数据,通过业务人员与渠道客户的私下沟通,获取相对容易些,且数据准确性会更高。
也有很多厂商也希望对商场进行分级,但是又担心基层业务人员为促进所辖商场销售,可能会夸大商场销售额或销售潜力,以申请争取获得更多的促销支持。这样就会导致整体促销资源分配的不合理,甚至可能会诱使个别业务人员中饱私囊,最终影响企业整体销售额提升。这一担心不无道理,但是解决之道还是在于厂商建立完善的责权对等机制,给予业务人员一定额度费用支配的决策权,把促销支持与业务人员目标相挂钩,考核总费用和总销售额的匹配。仍以刚才的家电厂商为例:给予基层业务经理一定额度费用的支配权力,由其收集商场数据并参照分级标准来统筹该部分费用的支出,总费用与总销售任务直接挂钩。年终总部会核算总费用与总支出的匹配,如果费用相对超支,就对业务经理进行相应处罚。由此,既能给予基层业务人员操作上的灵活性,更好的促进终端销售,又能够从整体上对其进行有效的监督和控制。目前,该家电企业此种运作方式效果还不错,行业人士也多支持认同。
其次,终端现场管理要以卖场展台为工作重心,对“人、财、物”的进行精细化管理,并将责任落实到个人。真正实现终端现场集品牌形象展示、产品营销与销售、情报搜集功能于一体,成为体现企业产品差异化的重要竞争优势。
终端现场管理,涉及“人、财、物”多方面的管理,具体工作如下:
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