工程,项目,工程管理,项目管理,国际工程,项目经理,房地产,融资,可行性研究,总承包,信息化,代建制,招投标,设计管理,进度,成本,风险,质量,概预算,造价,合同管理,施工组织,监理,工程咨询,保险,劳务,FIDIC,索赔,BOT,PPP,PMC 中国工程管理网,关注工程的策划,建设与运营。 工程,项目,工程管理,项目管理,国际工程,项目经理,房地产,融资,可行性研究,总承包,信息化,代建制,招投标,设计管理,进度,成本,风险,质量,概预算,造价,合同管理,施工组织,监理,工程咨询,保险,劳务,FIDIC,索赔,BOT,PPP,PMC 中国工程管理网,关注工程的策划,建设与运营。
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信息化在施工项目成本管理中的运用 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
作者:傅小平 文章来源:互联网 点击数 更新时间:2009/1/13 16:39:02 文章录入:21cpmzhang 责任编辑:21cpmzhang | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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我管理的雅豪丽景开发小区工程,较为成功的使用了项目成本管理信息化系统,特别是在系统中超前的引入了项目运营期间的资金管理模块,为计算机辅助项目进行资金预测、资金使用动态管理积累了经验。 一、项目成本管理的流程设计 雅豪丽景开发小区工程的付款条件较恶劣,基础至主体结构六层期间业主不支付工程进度款,到达结构六层时,月进度款按75%支付。结合该工程资金供应的实际情况,在成本管理流程设计中,我们增加了项目资金管理模块。 二、实施成本管理信息化前项目的成本管理状况 信息化系统实施前,项目成本管理的主要症结: 1、施工过程中基本无成本核算,不能做到项目成本的日清月结,过程中基本不清楚盈亏; 2、计划性较差,劳务、材料的使用基本没有控制; 3、部门之间的业务交圈不太好,生产、材料、预算部门之间表现较突出; 4、资金计划的准确性差。 上述症结导致的具体工作缺陷是: 1、在材料管理上:发料无依据,室外大宗材料发料单数量非实际消耗用量,为材料员估计用量;采购计划不准确,大部分计划为施工员口头通知材料员;室外材料进场后项目部不再进行专门管理;商砼小票部位不详细;月底报表以结算单数量为准,而非现场实际进料数量;不清楚材料实际使用部位,材料使用无计划控制。 2、在项目财务管理上:不进行项目实际成本核实,不清楚项目实际盈亏状况;所有费用一次性进成本;实际支出费用滞后。 3、在预算管理上:没有内控预算;月进度报量与实际有差异,而月进度报量又成了成本核算时收入的计算依据。 4、在计划管理上:劳务管理无计划控制;材料需用计划随用随提,无计划性。 5、在资金管理上:收用款常出现脱节,进度款入不敷出现象月月发生。 三、项目成本管理信息化工程的实施目标 针对缺陷拟订的实施目标: 1、总体目标:解决过程中核算不清楚不及时的问题。将工程划分为四个阶段进行中间阶段成本核算,分别为基础、结构非标准层、结构标准层、装修阶段,按阶段核算项目部直接费的盈亏情况。 2、开发项目资金管理模块,满足项目资预算、使用、债权债务管理需要。 3、在软件系统提供的业务数据基础上,软件系统自动生成成本管理表单,满足项目部内部管理及公司对项目部管理的需要。 四、针对项目管理现状提出信息化解决方案
五、资金预算管理 项目的资金管理除了财务层面的记帐、核算管理外,最关注的工作有三项,一是策划阶段资金的预算管理,二是项目实施过程中资金的使用管理,三是工程竣工后项目的债务清理,其中预算管理是重点也是难点。 资金的预算管理涉及生产、预算、统计、财务、材料、劳工、周材设备等部门,在工程开工前就要做一份全面、详实、切实可行的项目运营期资金预算,需要上述部门人员的共同参与。编制资金预算,之前要编制进度计划,要对合同预算、施工任务、计划成本进行分解,并对数据进行汇总分析。编制资金预算还要了解施工当时的工料机采购模式、施工当时的工料机采购价格,以制订切实可行的费用支付安排。因此,用手工编制资金预算,工作量较大,且不尽科学合理,不便于优化。 下表是系统自动生成的一份《项目运营期资金预算》,预算反映了工程从开工至竣工期间各月份的现金流状况,如某月的净现金流量为正值,表示当月收支相抵后资金尚有节余,如某月的净现金流量为负值,表示当月收支相抵后资金不足,需要动用以前月份的节余资金或者需要另外筹集资金。 项目营运期资金预算
六、实施效果总结 1、细化了管理:因整个工程按系统要求进行了WBS分解,使管理工作更加细划和明确,在过程中已真实反映了基础、结构非标准层、结构标准层、装修阶段的成本状况。 2、数据处理能力大幅度提高:软件系统的应用,使大量的汇总统计可以及时完成。 3、满足了公司对项目的成本管理需要:在软件系统提供的业务数据基础上,软件系统自动生成了公司总部需要的成本管理表单。 4、明确了各岗位的成本管理职责,各岗位人员按照系统设计好的流程按部就班的完成成本管理工作,体现了全员参与成本管理的意识。 5、提升了管理人员素质:借信息化工作的实施,项目人员得到了个性化培训,培训内容包括计算机硬件知识、软件系统基本操作、软件系统管理原理、成本管理专业知识。 成本管理信息化手段的运用,改进了项目基础管理工作的落后状况、提高了管理效率,同时对于跟踪过程成本、控制过程成本起到了积极的作用,或者说为项目成本的全过程管理提供了一条解决思路,成本管理信息化系统值得推广。 |
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